疫情影响下,如何基于企业经营视角开展薪酬

疫情蔓延下，企业经营受到不同程度影响，成本压力倍增，已有近三成企业考虑暂缓年调薪计划或下调加薪比率。薪酬计划如何跟随企业经营情况进行动态调整，一次全面客观的薪酬诊断是必备功课。

薪酬诊断作为薪酬管理体系设计优化和薪酬调整的第一步，如何从业务发展角度全面开展薪酬诊断，提高人力资本投入产出效率，在疫情当前，公司业务亟待转型突破的局面下，显得尤为重要。

薪酬管理诊断维度

薪酬管理诊断在薪酬战略、人力效能分析基础上，从外部竞争力、内部公平性、薪酬激励性、体系合理性和管理规范性五大维度开展。

宏观层面--薪酬战略与人力效能分析

1.薪酬战略该维度指判断企业采用的薪酬战略能否支撑企业战略落地、适应企业发展阶段、与企业文化契合等。比如针对处于发展阶段的企业，业务战略通常要抢占增量市场，提高市场占有率，则其薪酬管理的指导思想应该引导员工共担风险，共享收益，因此在薪酬体系设计上一般提供较低基本薪酬，加大奖金收入占比；对成熟期企业而言，薪酬战略设计上应增强员工薪酬感知度和安全感，采用跟随型或略高于市场水平，以实现对人才的吸引和保留。2.人力效能人力效能分析主要从公司财务角度分析人力资本投入与产出情况，并与行业水平做对比，分析数据背后产生的原因，挖掘薪酬体系存在的问题和薄弱环节，为体系优化提供方向和思路。人力效能评价指标从企业支付能力和人力资本投资回报两个维度，选取六大指标进行分析。通过指标横向与纵向对比分析，判断企业发展与盈利能力、组织运营效率、人力资本投资回报率等。比如某企业薪酬支出处行业较高水平，但人均销售收入、人均利润低下，在这种情况下，要对薪酬体系与管理进行深入分析，分析维度下文会谈到。同时还要综合考虑其他因素：组织机构是否臃肿，导致运营效率低下？员工能力是否存在不足？创新机制和激励考核机制不完善等等，为企业综合管理提供了改进方向，有利于提升组织内部管理水平。

微观层面--薪酬体系分析

1.外部竞争性

外部竞争性分析指通过分析各层级、序列或岗位薪酬水平在行业中所处位置，判断企业薪酬水平是否具有竞争优势，从而吸引优秀人才。外部竞争性分析重点在于对标样本选取和对标标准确定。

选择对标样本时要考虑六大要素：企业类别、所在行业、地理区域、所处发展阶段、企业规模、人才流向，尽量选取同行业同地区、企业规模与发展阶段等相似的其他企业作为对标样本。

对标标准需结合前文提到的企业战略、薪酬策略、支付能力等因素确定是否采用滞后型、跟随型、领先型或组合型策略。

例如，某制药企业采用跟随型薪酬战略，对标行业P50薪酬水平。对标结果显示：整体而言，一线操作员工薪酬具有明显竞争力，而技术序列员工年总现金收入低于市场水平，不利于招揽和保留优秀技术人才，从而影响企业核心技术能力建设。

2.内部公平性

不同岗位对企业战略与业务发展的影响以及岗位任职资格要求等方面存在差异性，例如疫情时期对业务有贡献的岗位，如数字化营销、运营岗位，相比传统的线下营销岗位价值要高。因此在薪酬设计时要体现同一层级岗位价值大小的差异，而传统企业尤其是国企往往“一刀切”，所有经理层级薪酬水平一样，导致重要岗位的员工会产生不公平感；此外，不同层级间薪酬如果差异过大，“不患寡而患不均”的思想会加剧员工不公平感偏差。

图1展示了某企业不同层级间薪酬差异系数（以最低一级岗位年总收入作为1），该企业内部薪酬差异系数最高达到了9.7，明显高于行业一般水平。忽略岗位价值，内部层级间薪酬差异过大，导致该企业基层员工流失率较高，企业需要付出更多的招聘成本和培训成本。开展岗位价值评估是实现薪酬公平性的重要前提工作，根据岗位价值评估结果确定不同岗位之间价值差距，为薪酬水平设计提供了依据。

3.薪酬激励性

（1）激励导向是否体现战略

激励导向一般通过企业战略分解，确定核心组织能力、重点激励领域、重点BP、重点激励群体等。比如某企业所处行业成熟且饱和，其战略重点是如何利用优质服务、不断更迭的技术深耕存量市场。基于战略梳理，提炼出该企业的核心能力有创新、服务等，由此确定重点激励群体如高精尖技术人才、具有服务意识的员工等。

基于上述分析，确定薪酬重点激励方向：比如资源向技术序列、营销服务序列人员倾斜，对于技术人员采用领先型薪酬策略；设置创新激励委员会对创新提案进行奖励，或设置“服务之星”专项奖奖励为客户提供优质服务的员工等。

（2）固浮比

固浮比分析指固定收入与浮动收入的比例。一般浮动收入在薪酬总额中占比越高，薪酬激励力度越大，但同时员工薪酬感知度与职业安全感也随之降低。该比例设定是否合理需综合考虑行业属性、企业性质、所处发展阶段以及战略定位等，比如银行业行业要求固定工资占比不得超过35%；央企固定工资占比一般在75%；日企固浮比通常整体在8:2左右。

某企业浮动部分（专项奖+年终奖）占比整体为32%，远高于行业平均水平21%。员工对日常发放薪酬感知较低，满意度下降，可能会加剧离职风险。

（3）薪酬能否体现业绩差异

薪酬能否体现业绩差异、实现多劳多得是薪酬管理难点之一。例如对于无法采用量化计酬的后台人员，薪酬分配是否存在“大锅饭”现象、绩效工资兑现是否与绩效考核挂钩、绩效考核结果能否客观地反映业绩差异等都对薪酬激励性产生影响。

再例如企业对营销人员往往采用按件计酬方式奖励至个人，在一定程度上激发了员工营销积极性，但如果计酬标准不科学，无法体现不同产品、不同区域间营销难度和营销成本，薪酬的激励效果将大打折扣。比如银行客户经理个人业绩受所在网点地理位置影响较大，偏远地区网点客户经理营销万元存款的难度与成本往往远远高于城区网点，如果存款营销计酬标准一致，势必会挫伤偏远地区营销人员的工作积极性。

（4）绩效、晋升等各模块联动性

薪酬管理是人力资源管理体系一部分，只有与其他模块形成联动机制，才能充分发挥薪酬激励性。某企业员工绩效奖金奖兑现与绩效考核结果挂钩如下表所示：

考核结果S受人员比例管控限制，员工通常要付出较多的精力和时间才能获得S，但考核结果S人员绩效奖金上浮只有20%，上浮比例较低，难以激发员工工作动力，让员工觉得“得不偿失”，不如安安稳稳得C。

（5）专项奖设计是否合理

专项奖项目设计与绩效考核体系相辅相成。

专项奖项目设计时要注意：

①项目设计应源于公司战略和重点工作分解，避免与绩效考核指标重复，可选取额外新增、临时性、季节性等重要指标/任务作为专项奖进行额外激励；

②激励力度适中，避免员工舍本逐末，且由于激励存在边际递减效用，避免让专项奖支出成为刚性成本。

4.体系合理性

体系合理性分析主要分析薪酬体系标准表参数设计是否合理，包括级差、带宽、重叠度等，体系参数的计算公式如下所示：

相邻等级的中点值和带宽决定了重叠度，确定了职级之间薪酬关系。

5.薪酬管理规范性

（1）调薪规范

调薪规范性分析包括调薪方式、调薪时间、调薪频率、调薪幅度等。企业一般每年80%以上员工都参与调薪。调薪方式常见有普调、绩效调薪、晋升调薪等。调薪方式不同，调薪幅度也不同。因此，企业做调薪规范性分析时应参考外部市场调薪比例与调薪幅度，避免企业薪酬水平在行业中逐渐失去竞争力。

（2）体系适用性

企业依据现行薪酬政策，结合历史数据（考核结果、晋升比例等）对员工目前薪酬水平进行推演，判断薪酬体系在未来三至四年内的适用性，包括：体系在未来几年内是否具有外部竞争力；现有体系是否适应企业未来发展要求；能否保证大部分员工在体系内，不会出现大量红点、绿点情况；是否会出现员工薪酬倒挂等现象。

表2是某企业根据该企业现行应届生起薪与晋升的管理政策，推演-年新老应届生薪酬水平，判断应届生起薪水平能否持续保持竞争优势以及是否会出现新老员工薪酬倒挂等问题。点击查看：如何破解新老员工工资倒挂问题

（3）日常薪酬管理

薪酬制度与执行过程中是否出现偏差或无法落地等情况，并对这些问题背后的原因进行深入探讨和研究。比如薪酬管理规定绩效工资根据考核结果兑现，但在实际操作中，由于企业内部文化过于强调和谐与“家文化”；或者员工年龄整体偏大，思想比较保守，导致最终薪酬分配上存在平均主义，无法体现业绩差异。

疫情影响下，如何结合企业经营规划的调整，及时优化调薪方案、薪酬体系与员工激励方案等实操干货敬请期待后续！